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viernes, 19 de octubre de 2012

TEMARIO


TEMARIO

1. Planificación
2. Programación
Técnicas de planificación
3.MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO CPM
4.DIAGRAMAS DE GANTT.
5.Tecnica PERT de planificacion




PLANIFICACIÓN: 
Establecer las actividades que se van a realizar, darles necesidades prioritarias o subjetivas, analizar sus interrelaciones lógicas y ordenarlas secuencialmente en el tiempo.

PROGRAMACIÓN: 
Se establecen fechas para cada actividad, se fija un calendario concreto para lo que era una ordenación secuencial lógica, coherente con los que recursos que se van a utilizar.

Figura: Relación entre coste-tiempo.


MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO CPM

El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duración de las actividades. Este concepto es utilizado por dos métodos:

  • Método del tiempo estimado (CPM) La duración de una actividad es la más probable de duración. Tiempo que se emplearía en condiciones normales (m). Situación determinista.
  •  Método del tiempo esperado (PERT) Determinación probabilística de los tiempos esperados (Te), en función de los siguientes tiempos:
    • Duración más corta (a)
    • Duración más larga (b)
    • Duración más probable (m) (el mismo que en CPM)
    • Duración esperada: Te = (a + 4m + b) / 6
Cálculo del camino crítico 
  • Calcular Te ó m según el método empleado para cada actividad. Se coloca en el grafo encima o debajo de cada flecha. 
  • Calcular las fechas “early” -fecha mínima de comienzo de la actividad, MIC del suceso anterior- y “last” -fecha mínima de comienzo de la actividad, MAC del suceso posterior- de las distintas actividades que configuran el proyecto. (calcular el MIC y el MAC de todos los sucesos del proyecto). 
  • Cálculo de las holguras. 
  • Identificación del camino crítico.
Holguras 
La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar esa actividad. Las actividades críticas no tiene holgura.

Actividades críticas 
Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y finalización sin modificar la duración total del proyecto. La concatenación de actividades críticas es el camino crítico. En una actividad crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de comienzo, y la fecha más temprana de finalización coincide con la fecha “last” de la actividad. La holgura total es 0.

Programación con recursos limitados y programación con coste mínimo 

Programación con recursos limitados 
Hasta ahora sólo se ha tenido en cuenta el análisis de relaciones temporales entre las actividades del proyecto. Pero además, hay que tener en cuenta los recursos, su consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programación sería el siguiente: 
  • Programación de duración mínima sin tener en cuenta los recursos. 
  • Se estudia si moviendo las actividades no críticas dentro del margen que representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relación con los recursos.
  • Si no es posible, aplicar alguna de las técnicas para programar bajo limitación de recursos.
Minimización de costos 
Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duración total esté prefijada por las actividades críticas. Hay costos que disminuyen con el tiempo (costos directos) y costos que aumentan con el tiempo (costos indirectos). Existen dos métodos: 
  • Hacer variaciones en el grafo: hacer actividades en paralelo, con lo que se reducen los costos.
  • Variar los recursos asignados: los costos que representan las actividades son costos directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus costos.


DIAGRAMAS DE GANTT.


Es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.
La posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias . Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.
Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no mostradas en la imagen).
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.
Básicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.


PROCESO DE ELABORACIÓN:
- Determinación de actividades principales.
- Estimación de duración efectiva basándose en estadísticas y/o
experiencias anteriores.
- Representación gráfica de la duración mediante una barra recta.
- Conversión de escala de tiempos efectivos a escala de días de
calendario.

LIMITACIONES:
- Se utiliza para un número de actividades pequeño.
- El proceso de estimación de la duración es arbitrario.
- No representa las condiciones del proyecto en el diagrama.
- Se presentan dificultades para prever los recursos necesarios.
- No permite conocer el efecto de las acciones correctoras, aplicadas
sobre una determinada actividad, en el conjunto de la
planificación.

APLICACIONES:
- Proyectos con pocas actividades a controlar (menos de 200).
- Procesos de fabricación de productos con una secuencia o
paralelismo fijos.
- Proyectos cuyas actividades no tienen apenas relaciones de
dependencia entre sí.
- Realización de planificaciones básicas para ser utilizadas
posteriormente como punto de partida para la aplicación de
sistemas de planificación más complejos.

Software libre para trabajar con diagramas de Gantt






jueves, 18 de octubre de 2012

Tecnica PERT de planificacion


Que es PERT

PERT es un método utilizados por la dirección para, con los medios disponibles, planificar el proyecto al fin de lograr su objetivo con éxito. Este método pretende sustituir las funciones de la dirección, sino ayudarla. PERT no resuelve los problemas por sí solos sino que relacionan todos los factores del problema de manera que presentan una perspectiva más clara para su ejecución. Muchas veces las decisiones no son fácilmente tomadas por la dirección debido a su incertidumbre, pero PERT ofrece un medio eficaz de reducir ésta, y que las decisiones tomadas y acciones emprendidas sean las adecuadas al problema, con gran probabilidad de éxito.
El mayor problema con que la dirección se enfrenta hoy en un proyecto complejo, es cómo coordinar las diversas actividades para lograr su objetivo. Los enfoques tradicionales sobre la planificación y programación resultan inadecuados e insuficientes. Generalmente los diferentes grupos que trabajan para el proyecto tienen sus propios planes de realización independientes entre sí. Esta separación conduce a una falta de coordinación para el proyecto como conjunto. En cambio, la técnica de PERT prepara el plan mediante la representación gráfica de todas las operaciones que intervienen en el proyecto y las relacionan, coordinándolas de acuerdo con las exigencias tecnológicas. Además, estas técnicas proporcionan un método de actuación por excepción para la dirección; esto quiere decir que la dirección sólo actuará cuando surjan desviaciones respecto al plan previsto.

¿Qué significa la palabra «dirección»?

Primero vamos a aclarar la palabra dirección. Su significado en el lenguaje anglosajón management es muy amplio. No sólo se refiere a la dirección propiamente dicha de la empresa,  sino que se extiende a todos los niveles de ésta. La diferencia está en que los distintos niveles de dirección tienen distintos grados de autoridad y responsabilidad. Diremos que la «dirección» en sentido anglosajón es cualquier órgano «ejecutivo» de la empresa y es necesario que reúna las siguientes condiciones:
1. el responsable debe escoger o conocer el objetivo de su trabajo;
2. debe organizar los recursos disponibles para lograr el objetivo elegido por medio de un proyecto o plan de realización;
3. durante la realización del proyecto, puede ocurrir que cambien sus condiciones iniciales y, entonces, debe controlar y modificar el proyecto original para proseguir su objetivo.


De aquí también se deduce que la función de la dirección está caracterizada por las decisiones que se deben tomar y, a su vez, estas decisiones van acompañadas de la incertidumbre. Sobre todo, cuando el objetivo no tiene precedente y el éxito de la consecución no está garantizado. Aun cuando los trabajos sean repetitivos, la dirección suele encontrarse con problemas tanto de tiempo como de coste. PERT es un sistema especialmente diseñado para asistir a la dirección en esas tareas donde la incertidumbre pudiera comprometer su eficacia, ya que estos métodos le ofrecen una planificación detallada, con las responsabilidades designadas, y la programación mejor estimada y con más probabilidad de cumplimiento.

Aplicación de PERT 

El factor tiempo adquiere cada vez más importancia en las industrias. No sólo por la penalidad impuesta por el cliente respecto al plazo de entrega sino también por el concepto de costes. Una empresa mueve millones al mes; y si la dirección puede conseguir una reducción del tiempo de realización del proyecto con los mismos medios existentes y no causa por ello aumento de costes, significará un beneficio. Esta economía indirecta puede ser conseguida mediante la mejora del método para la planificación, programación y control de proyectos. La fabricación se puede clasificar  en dos tipos; producción continua o en serie, y la producción por unidades, que ha de ser compleja para poder utilizar estas técnicas, por ejemplo, toda clase de construcción, como: alternadores, locomotoras, barcos, edificios, carreteras, puentes, instalaciones de plantas, etc. La técnica de PERT es un producto del progreso científico para controlar esta clase de producción por unidades. La aplicación de PERT se concentra en aquellas tareas en que hay incertidumbre en cuanto a los tiempos de terminación.
El caso PERT, por ejemplo, es más indicado para los proyectos de investigación, en los cuales existe el problema de la estimación de los tiempos de trabajo y, por otro lado, tampoco hay antecedente para calcular los costes por unidad de tiempo.

UTILIZAR EL MÉTODO PERT

Calcular el tiempo más próximo en que podría iniciarse cada actividad. Tiempo (estimado), en el que ocurrirá el evento, si las actividades que lo preceden       comienzan lo más pronto posible.

Calcular el tiempo mínimo de ejecución del proyecto. Tiempo más próximo en que podría concluir la última actividad del proyecto.

Calcular el tiempo más lejano en que podría concluir cada actividad. Último momento (estimado), en el que puede ocurrir dicho evento, sin retrasar la terminación del proyecto más allá de su tiempo más próximo.

Calcular la holgura para cada suceso (inicio o fin de actividad). Diferencia entre el tiempo más lejano y el tiempo más próximo. Máximo retraso que puede sufrir un suceso sin que afecte al plazo del proyecto.

Calcular la holgura para cada actividad. Máximo retraso en la terminación de la actividad sin que afecte al plazo del proyecto.
            Holgura actividad i= tiempo más lejano del suceso posterior-
(tiempo más próximo de suceso precedente + duración activ. i).


Identificar el camino crítico. Secuencia ininterrumpida de actividades con holgura total nula, que partiendo del suceso inicial termina en el suceso final. La duración de la ruta crítica es la mayor duración entre dos sucesos del proyecto e indica el tiempo mínimo necesario para desarrollarlo.

Analizar el resultado con el fin de minimizar, si fuera posible, la duración determinada.

Ventajas de la técnica PERT

Las principales ventajas de estas técnicas son el poder proporcionar a la dirección las siguientes informaciones:
a) ¿Qué trabajos serán necesarios primero y cuándo se deben realizar los acopios de materiales y problemas de financiación?
b) ¿Qué trabajos hay y cuántos serán requeridos en cada momento?
c) ¿Cuál es la situación del proyecto que está en marcha en relación con la fecha programada para su terminación?
d) ¿Cuáles son las actividades críticas que al retrasarse cualquiera de ellas, retrasan la duración del proyecto)?
e) ¿Cuáles son las actividades no críticas y cuánto tiempo de holgura se les permite si se demoran?
f) Si el proyecto está atrasado, ¿dónde se puede reforzar la marcha para contrarrestar la demora y qué coste produce?
g) ¿Cuál  es la planificación y programación de un proyecto con coste total mínimo y duración óptima?

Ejemplo de una malla PERT


viernes, 5 de octubre de 2012

Temario

1. Introducción ciclo de vida
2. ¿Qué es un proyecto informático?
3. Objetivos
4. Ventajas
5. Desventajas
6. Factores de éxito de un proyecto
7. Factores de fracaso de un proyecto
8. El ciclo de vida
9. Etapas de los ciclos de vida de un proyecto
10. Ciclo clásico de vida de un proyecto
11. Identificación de problemas, Oportunidades  y Objetivos para un buen desarrollo de un ciclo de vida para un proyecto informático.
12. Los objetivos de un proyecto
13. SISTEMA DE GESTION DE PROYECTOS
14. TIPOS DE PROYECTO 
15. Objetivos del proyecto informático
16. Tipos de ciclos de vida.


Introducción ciclo de vida





Introducción


En este trabajo encontrará toda la información relacionada de que es un proyecto informático, con todos los puntos que debe contar para su futuro y efectivo desarrollo. Además se encontrara con los ciclos de vida de un proyecto informático, teniendo en cuenta sus aplicaciones, parámetros y desarrollo para el perfecto funcionamiento de cualquier empresa. Al implementar un sistema de información, ya sea nuevo o mejorado, debe tenerse en cuenta la clasificación, esta se divide en etapas o fases de desarrollo. Cada una de las o fases etapas nos va dando las pautas para el correcto desarrollo del nuevo sistema propuesto, dado que, cada una forma parte de la siguiente y en ocasiones intervienen varias etapas a la vez.


¿Qué es un proyecto informático?


De la definición de proyectos, vista en el punto anterior, podemos aplicarla a los proyectos informáticos; y decir que: un proyecto informático es un sistema de cursos de acción simultáneos y/o secuenciales que incluye personas, equipamientos de hardware, software y comunicaciones, enfocados en obtener uno o más resultados deseables sobre un sistema de información.
En el capítulo 6, presentaremos cuáles son las tareas y en qué secuencia deben realizarse (Metodología estructurada) para alcanzar el objetivo. Ahora vamos a describir los distintos objetivos que caracterizan a un proyecto informático.
El inicio de un proyecto informático generalmente está dado en la solicitud de requerimientos de los usuarios, y siendo que los diferentes sistemas de Información abordan los diferentes tipos de problemas organizacionales; podemos clasificar a los Sistemas de Información según sean las aplicaciones que necesite cada usuario en: Sistemas de Transacciones, Sistemas de Soporte para la toma de decisiones, y Sistemas Expertos.

Objetivos


1. Conocer el ciclo de vida de los sistemas de información gerencial, sus etapas de funcionamiento, analizando cada etapa, objetivos y manera de desarrollo.

2. Identificar las características del ciclo de vida de un sistema de información.

3. Analizar las ventajas y desventajas que ofrece la implementación de un nuevo sistema de información.

Ventajas


1. Se delega y/o asume responsabilidad total sobre un proyecto informático.
2. Dentro del grupo de trabajo se pueden compartir funciones o intercambiar experiencias.
3. Hay capacidad de cubrir funciones entre los miembros del equipo por eventualidades de fuerza mayor que pueden ocurrir.
4. Mayor control sobre la ejecución de las metas previstas y cumplimiento de los plazos establecidos.

Desventajas


1. Riesgo en la productividad del trabajo por inconsistencia en la distribución de las tareas.
2. Difícil organización para la calendarización de las actividades con relación a la capacidad de los miembros integrantes del equipo.
3. Riesgos de no alcanzar los objetivos ni las metas establecidas debido a la rigidez de los plazos y por falta de cultura informática por parte de los usuarios.
4. Posibilidad de fraude sobre las metas y recursos del proyecto.

Factores de éxito de un proyecto


 Establecer claramente un control de las expectativas asociadas al proyecto, esto es: Qué espero del mismo, de los integrantes del equipo, qué requiero de la organización, qué espera el cliente y los integrantes del equipo, son algunas de las preguntas que debieran plantearse al inicio del mismo.
Involucrar a todas las áreas de procesos necesarias para obtener “el cuadro” completo de los distintos casos de negocios

 Lograr la aprobación del diseño empresarial que se implementará antes de hacerlo, a nivel de plan y posterior a su desarrollo, es esencial. La firma de aceptación de lo que se solicitó y lo que se realizó es altamente importante.

Comunicar continuamente el estado y avance del proyecto en las áreas del cliente y entre los integrantes del equipo

 Llevar un control de toda la documentación del proyecto

Reunirse continuamente con las áreas del proyecto (clientes y consultoría) y escuchar activamente a cada participante.

Elaborar y hacer seguimiento a la lista con los problemas presentados semana a semana por las áreas asociadas al proyecto.

 Reunirse individualmente con los miembros del equipo de proyecto y determinar cuáles son las competencias esenciales de cada uno, para unirlas en pos del éxito del proyecto.

Tomar el control del proyecto manteniendo buenas relaciones con todos los integrantes es relevante
Promover activamente el término del proyecto al interior del equipo, también siempre será un incentivo.

Factores de fracaso de un proyecto


Fallas en la venta. En esta fase del proceso es muy importante establecer en todo momento un manejo de expectativas claras entre el cliente y el proveedor del servicio, en todos sus ámbitos. Es relevante además mostrar la transparencia necesaria para mantener informadas a las partes de los impactos y temas de seguimiento permanente que pueden ser encontrados durante el proyecto.

Fallas en las competencias esenciales del equipo de proyecto. Además de que los recursos dispongan de los conocimientos técnicos necesarios, son esenciales la actitud, pro actividad y habilidad para aplicarlos a un fin específico

Fallas en los recursos básicos necesarios. La sala de proyecto, el espacio físico, el proyector, las salas de reuniones, la infraestructura tecnológica necesaria en general, el presupuesto, entre otros, son recursos básicos.

Fallas en la metodología. Un proyecto que no cuenta con una metodología de trabajo, generalmente va avanzando en forma desestructurada en función de la generación de productos preparados, momentos antes de ser entregados para su puesta en escena; o en otras palabras, para su habilitación operativa sin haber sido probados.

Fallas en la Administración del proyecto. Desde el punto de vista del jefe de proyecto, líder o gerente, de cualquiera de las partes, este debe ser designado considerando que cualquiera sea la envergadura del proyecto, se trata de un desafío de alto impacto en la conducción y éxito del proyecto.

El ciclo de vida


Se define como la metodología tradicional para desarrollar un sistema de información, el cual divide el proceso de desarrollo de sistemas en fases formales, que deben completarse secuencialmente con una división muy formal de las actividades de los usuarios finales y los especialistas de sistemas de información
Todo proyecto de ingeniería tiene unos fines ligados a la obtención de un producto, proceso o servicio que es necesario generar a través de diversas actividades. Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases porque globalmente contribuyen a obtener un producto intermedio, necesario para continuar hacia el producto final y facilitar la gestión del proyecto. Al conjunto de las fases empleadas se le denomina “ciclo de vida”.
Sin embargo, la forma de agrupar las actividades, los objetivos de cada fase, los tipos de productos intermedios que se generan, etc. pueden ser muy diferentes dependiendo del tipo de producto o proceso a generar y de las tecnologías empleadas.
La complejidad de las relaciones entre las distintas actividades crece exponencialmente con el tamaño, con lo que rápidamente se haría inabordable si no fuera por la vieja táctica de “divide y vencerás”. De esta forma la división de los proyectos en fases sucesivas es un primer paso para la reducción de su complejidad, tratándose de escoger las partes de manera que sus relaciones entre sí sean lo más simples posibles.
La definición de un ciclo de vida facilita el control sobre los tiempos en que es necesario aplicar recursos de todo tipo (personal, equipos, suministros, etc.) al proyecto. Si el proyecto incluye subcontratación de partes a otras organizaciones, el control del trabajo subcontratado se facilita en la medida en que esas partes encajen bien en la estructura de las fases. El control de calidad también se ve facilitado si la separación entre fases se hace corresponder con puntos en los que ésta deba verificarse (mediante comprobaciones sobre los productos parciales obtenidos).
De la misma forma, la práctica acumulada en el diseño de modelos de ciclo de vida para situaciones muy diversas permite que nos beneficiemos de la experiencia adquirida utilizando el enfoque que mejor se adapte a nuestros requerimientos.

Etapas de los ciclos de vida de un proyecto


Está compuesto por 7 etapas, las cuales son:





Ciclo clásico de vida de un proyecto consta:


Definición de las necesidades: 


La idea de desarrollar un nuevo sistema surge cuando el usuario reconoce que tiene problemas con los medios con que cuenta actualmente para llevar a cabo su trabajo. Así comienza esta fase que trata de reemplazar el sistema existente (ya sea manual o automatizado) por otro. En esta fase interviene totalmente el usuario.

Análisis:


Es la fase de diseño externo. Consiste en cuestionar al usuario sobre qué hace el sistema, qué características extras él quiere en su nuevo sistema y qué restricciones debe satisfacer. La salida del análisis debe incluir una especificación funcional y un análisis estructurado que contiene los requerimientos para el nuevo sistema, los cuales el usuario debe leer, analizar y señalar lo que él quiere.


Diseño: 


Es la fase de diseño interno. Consiste en definir cómo organizar lo anterior de forma adecuada para la ejecución. Incluye la realización de diagramas de estructura, explicaciones del programa, etc.... (Diseño preliminar). Posteriormente se lleva a cabo un diseño detallado donde se describen las especificaciones de los módulos

Codificación: 


Es la fase de programación o escritura del código. Lo que se produce en el diseño se lleva a código.

Prueba: 


En esta etapa se planea el diseño de casos de prueba con el fin de "asegurar" el correcto funcionamiento del sistema.

Validación:


En esta etapa se valida lo que se desarrolló en la etapa de pruebas, para finalmente la entrega del sistema en su correcto funcionamiento. Además debe cumplir con los requerimientos estipulados por el cliente.

Mantenimiento y evolución:


En esta etapa se hace el manteamiento correspondiente al sistema y además mejorar algunos procesos para para su correcto funcionamiento.
   

Características


Cualquier metodología de construcción de software de aplicación debería tener al menos los siguientes rasgos:

a) Comprender todo el proceso de desarrollo del sistema de información (a pesar de que existen metodologías restringidas a determinadas etapas: análisis, programación, etc.).

b) Favorecer una correcta gestión del proyecto informático.

c) Garantizar una comunicación fluida entre las personas que intervienen en el proyecto mediante la documentación que se genera.

d) Facilitar el proceso de pruebas y, sobre todo, el mantenimiento futuro y la evolución de la aplicación.

e) Proporcionar ayudas automatizadas durante el proceso de construcción y mantenimiento que faciliten la pesada tarea de obtener documentación y que también permitan controlar si se utiliza correctamente la metodología.

f) Hacer visible y controlable el progreso en la construcción del sistema de información que se quiere llevar a cabo.

g) Estar preparada para asumir mejoras en el futuro y poder adaptarse a los cambios en la tecnología informática.

h) Poder ser enseñada y transferida.

Identificación de problemas, Oportunidades  y Objetivos para un buen desarrollo de un ciclo de vida para un proyecto informático.


Esta es la primera etapa en el proceso de desarrollo de sistemas, el analista define el proyecto, se determina si existe un problema y se puede resolver con un nuevo proyecto. Esta etapa es crítica para el éxito del nuevo proyecto, ya que el analista debe observar objetivamente lo que sucede con el negocio.

 El primer paso en este proceso consiste en responder preguntas como:

¿Tenemos un problema (o una oportunidad) empresarial?

¿Qué está causando el problema?

¿Un sistema de información nuevo o mejorado ayudaría a solucionar el problema?

¿Cuál sería una solución de sistema de información viable para nuestro problema?

La etapa de investigación incluye el estudio preliminar de soluciones propuestas con sistemas de información para problemas empresariales de usuarios finales. Cabe recordar que las oportunidades son las situaciones que se consideran susceptibles de mejorar utilizando sistemas de información computarizados, el aprovechamiento de esas oportunidades hace que se logren ventajas competitivas.

Los objetivos de un proyecto deben ser:

Un objetivo se deriva de una meta, tiene la misma intención que una meta, pero es más específico, cuantificable y verificable que la meta.

Específicos: Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación;
Medibles: que sea posible cuantificar los fines y beneficios;
Realizables: que sea posible lograr los objetivos;
Realista: que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo; y
Limitado en tiempo: estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos.

Definir los proyectos:

 La Meta del Proyecto se descompone en partes. Elegir de 4 a 9 Objetivos que cubran todos los aspectos del Proyecto, escribiendo frases claras que empiecen con un verbo.
Describir los pasos y/o trabajos más importantes, que son necesarios para alcanzar la Meta del Proyecto en una secuencia lógica.

Definir el Ámbito del Proyecto:

Es muy importante y difícil de establecer. Debe estar muy claro y especificado. Hay que poner límites a todo aquello que se debe o no se debe incluir en el Proyecto, y especificar que otros Proyectos están relacionados o pueden incidir en el Proyecto.

Identificar los Entregables del Proyecto:

Establecer los Resultados a obtener y las Necesidades del Producto(s) y/o Servicio(s) según el Alcance del Proyecto
Realizar una relación de Entregables para cada una de las Fases del Proyecto, por Producto y/o Servicio, indicando como crearlos, el costo de crearlos e implantarlos y los Beneficios tangibles e intangibles a obtener por la implementación de cada Entregable

Definir los Condicionantes, Restricciones y Suposiciones:

Incluir todas las Restricciones, Suposiciones y Condicionantes a la vista de: los Entregables, Procesos y Recursos necesarios.
Relacionar toda la información que no encaja en las categorías anteriores. Indicar los factores a tener presentes para terminar el Proyecto cumpliendo los Objetivos de: Plazo, Costo y Calidad.

Tipos de modelos de ciclo de vida

Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida están en:
El alcance del ciclo dependiendo de hasta dónde llegue el proyecto correspondiente. Un proyecto puede comprender un simple estudio de viabilidad del desarrollo de un producto, o su desarrollo completo o, llevando la cosa al extremo, toda la historia del producto con su desarrollo, fabricación, y modificaciones posteriores hasta su retirada del mercado.
Las características (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo. Esto puede depender del propio tema al que se refiere el proyecto (no son lo mismo las tareas que deben realizarse para proyectar un avión que un puente), o de la organización (interés de reflejar en la división en fases aspectos de la división interna o externa del trabajo).
La estructura de la sucesión de las fases que puede ser lineal, prototipo, espiral, incremental, etc.

Conclusión

El ciclo de vida para un proyecto es fundamental para el correcto desarrollo de un sistema informático y además la elección de la metodología que mejor se adapte al proyecto. También se debe tener en cuenta el papel que juega el cliente, la cual es muy importante para desarrollar un ciclo de vida exitoso y tener un producto al término de calidad.

Referencias Web

http://campusvirtual.duoc.cl/bbcswebdav/institution/MIGRACION_2010/ESC_INFORMATICA/ARF8502/CCA/CCA_VGT/Semana5.htm#01
http://www.emagister.com/curso-sistemas-informativos-diseno-creacion-1/sistema-informativo-etapas-ciclo-vida
http://es.scribd.com/doc/54614830/Ciclo-de-vida-de-los-sistemas-de-informacion
http://img.redusers.com/imagenes/libros/lpcu097/capitulogratis.pdf
http://www.slideshare.net/equisoide/eafit-gestion-de-proyectos-informaticos-1ciclo-de-vida/download
http://sds.areapyme.cl/index.php?option=com_content&task=view&id=7&Itemid=2

¿Qué son los ciclos de vida en los proyectos?

¿Qué son los ciclos de vida en los proyectos? 

Una breve descripción y definición de los mismos simplificada en un vídeo educativo


jueves, 4 de octubre de 2012

Sistema de gestion de proyectos


Sistema de gestion de proyectos

Con el objetivo de llevar a buen fin la gestión de proyectos, es necesario que la organización cuente
con ciertos elementos claves.  El conjunto de esos elementos constituye un sistema de gestión de
proyectos en el que cada elemento individual es lo que denominaríamos un subsistema.  Dado que
todos los sistemas se componen de entradas, salidas y un proceso que transforme las entradas en
salidas, lo mismo puede decirse de cada uno de los componentes de un sistema de gestión de
proyectos.

El sistema de gestión de proyectos consta de siete componentes o subsistemas, que son los
siguientes:

  • Sistema de planificación
  • Sistema de información
  • Sistema de control
  • Sistema de técnicas y metodologías
  • Sistema de organización
  • Sistema cultural
  • Sistema humano

La identificación del riesgo es un intento sistemático para especificar las amenazas al plan del
proyecto (estimaciones, planificación temporal, carga de recursos, etc.). Identificando los riesgos
conocidos y predecibles, el gestor del proyecto da un paso adelante para evitarlos cuando sea
posible y controlarlos cuando sea necesario.

Tipos de proyecto


Tipos de proyecto 

Atendiendo al criterio de riesgo en la ejecución y grados de libertad en la implementación
podemos distinguir entre varias clases de proyectos:


  • Proyectos de investigación básica
  • Proyectos de investigación aplicada
  • Proyectos de investigación y desarrollo (I+D)
  • Proyectos correspondientes a la construcción de cualquier  elemento

Objetivos del proyecto informatico


Objetivos del proyecto informatico

1.-De servicio: Este tipo de objetivos son definidos por el cliente, normalmente para alcanzar a
largo plazo (3 meses a dos años) y afectan a la organización operativo y gestión del área
usuaria.  Pueden ser cualitativos (fiabilidad, calidad, etc.) y cuantitativos (beneficios de gestión,
beneficios de funcionamiento, etc.)

2.-De producción: Son definidos por la informática, se han de cumplir a corto plazo y afectan al
desarrollo y explotación del proyecto.  Normalmente son cuantitativos (coste, plazo, calidad,
rendimiento, etc.). En cuanto a los objetivos coste, plazo y calidad, lo mas importante es señalar
que no se pueden alanzar los tres simultáneamente.  Si dos están especificados, es necesario
que el tercero pueda variar.

3.-Estratégicos: Son definidos por el DG, su alcance es a largo plazo (de 3 a 5 años) y afectan a
todas las áreas de la empresa.  Normalmente son cualitativos (cobertura, integración, imagen,
migración, etc.).

miércoles, 3 de octubre de 2012

Ciclo de vida de un proyecto

 Ciclo de vida de un proyecto 


Todo Proyecto, sin importar que tan grande o pequeño, que tan sencillo o complejo este sea, todos sin excepción, pasan a través de cuatro fases genéricas, digo genéricas ya que dependiendo de su tamaño, complejidad e importancia estratégica, estas fases pueden subdividirse en subfases (subconjuntos lógicos de actividades), hasta el punto (en el caso de Mega-Proyectos) que cada fase pudiera manejarse a su vez, como un Proyecto.

Bien, dichas fases son:

Inicio
Preparación
Ejecución
Cierre

Ciclo de vida en Prototipos

Ciclo de vida en Prototipos. 

Donde se trabaja mediante un acercamiento progresivo a la solución final mediante las siguientes etapas:


Ventajas:

  • Reduce el riesgo de incumplir  con las necesidades planteadas al inicio.
  • Reduce los costes y el riesgo de fracaso.
  • No necesita de un equipo de desarrollo muy grande.

Inconvenientes:

  • No es robusto ni ofrece calidad.
  • Requiere de la utilización de herramientas adecuadas.
  • Debe desarrollarse muy rápido.



Ciclo de vida en Espiral.

Ciclo de vida en Espiral.

Donde se trabaja mediante una serie de ciclos que se repiten, conectado cada uno con el anterior:



Ventajas:

  • No es necesario disponer de todos los requisitos en la etapa inicial.
  • Los riesgos son menores.
  • La inversión del tiempo es mejor puesto que se pueden identificar los problemas en cada ciclo.
  • Se adapta fácilmente a cualquier tipo de tarea adicional.

Inconvenientes:

  • La evaluación de riesgos es más complicada.
  • Es imprescindible una implicación total y continua por parte del cliente.
  • Es un tipo de ciclo más costoso.
  • Requiere invertir mucho tiempo en la etapa de desarrollo.

Ciclo de vida en Cascada.

Ciclo de vida en Cascada.

Donde se trabaja en base a documentos de análisis, diseño, codificación y pruebas; después de cada etapa se realiza una revisión para comprobar si se puede pasar a la siguiente etapa:





Ventajas:

  • Dispone de una planificación sencilla.
  • El resultado del producto es de alta calidad.
  • El personal implicado en el proyecto no necesita una grana cualificación.

Inconvenientes:

  • Deben quedar definidos todos los requisitos en la etapa inicial del proyecto.
  • Si se produce algún error en alguna etapa es muy complicado volver a la anterior.
  • El cliente final no ve el resultado del proyecto hasta que está terminado.
  • Carece de indicadores seguros del progreso del trabajo.
  • Es más lento y más costoso que otros ciclos de vida.